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“搞联合重组能否成功，关键是经营者有没有对现有的人事制度和利益格局进行整合的胆量。”
主持人：蔡董事长，“强强联合”的石药集团，其发展速度有目共睹，在此首先表示衷心的祝贺。请您介绍一下联合前的情况。
蔡东晨（石家庄制药集团有限公司董事长）：好的。石药集团当时是由4家制药企业即石家庄第一制药集团、河北制药集团、石家庄二药企业集团和石家庄四药股份有限公司联合组建起来的。一药创建于１９３８年，是我党我军创建最早的药厂之一；二药创建于１９７１年，拥有国内最先进的抗生素粉针分装生产线；四药创建于１９４８年，拥有国内最大能力的大输液生产线。
１９９２年，石家庄第一制药集团在香港注册成立了一家控股子公司——中国制药企业投资有限公司（以下简称中国制药）。１９９４年，经国家证监会、国家外经贸部、香港联交所批准，一药以其优良的维C业务为基础，在香港成功发行了“中国制药”股票，从而成为全国医药行业首家境外上市公司。当时维C价格坚挺，利润丰厚，“中国制药”股票价格稳居高位。一药乘胜前进，又利用股票融资，在石家庄市高新技术产业开发区兴建了年产３０００万吨的维C项目，实现了规模经营。１９９５年，新项目建成投产。正当一药人准备甩开膀子继续大干的时候，世界性的维C大战爆发了，维C售价狂跌一半，致使“中国制药”股价低迷不振，成交量萎缩，“中国制药”这个融资窗口岌岌可危。
主持人：当初，你领导的河药处于什么状况呢？
蔡东晨：创建于１９７１年的河北制药，经过十几年的努力拼搏，到联合前的１９９６年，总资产已达７亿元，名列全国医药５０强第4位。河药作为河北省医药企业的后起之秀，二十世纪九十年代初开始迅猛发展，主要经济指标每年以翻番的速度增长。河药要想继续保持快速发展，达到经济规模，急需通过企业上市融集资金加快发展，进军国际市场。当时，河药正在积极筹备发行股票。 |
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主持人：四家企业发展历史、理念文化、员工素质、资产质量、效益水平各不相同，要想使共有１万多名员工的四家企业有机地融为一体，不是件容易的事。
蔡东晨：确实是这样的。联合之初，很多人抱有种种猜测。但是，无论别人怎么看待，我当时信心十足。我坚信，我们四家企业的强强联合不是赶时髦，不是追潮流，而是出于我们企业自身生存与发展的迫切需要，我们的联合具有坚实的基础。１９９５年，市政府做“红娘”，“中国制药”收购了河北制药青霉素业务的部分股份，新鲜血液的注入，使中国制药股价止跌；１９９６年，河北制药的青霉素业务全部注入“中国制药”，优良业绩的支撑，使“中国制药”股价大幅上扬；１９９７年成功地进行了配股融资，顺利实现了青霉素业务的扩能改造。这样一来，素有石家庄市“四小虎”之称的石家庄第一制药集团、河北制药集团、石家庄二药企业集团、石家庄四药股份有限公司共同挂起了“石药”的牌子。
主持人：合并后，石药是怎样将改革的难点巧妙化解的呢？对触及到的职工利益问题又是怎么解决的? |
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蔡东晨：利益分配历来是改革的难点和重点，弄不好，其它改革就会搁浅。集团大力推进薪酬福利制度改革，建立了一套量化、合理的绩效评估体系，完善了分配制度，形成了以岗位工资为主、津补贴和年终奖为辅的动态薪酬福利制度，合理拉开了收入差距的分配制度，充分调动了各级干部和全体员工的积极性。我们在改革中，敢于将分配拉开档次，上不封顶，下不保底；异岗异酬，同岗也异酬；拿多拿少关键看自己的能力。比如营销人员，多的一年收入１０多万元，少的也就１万多元。另外，我们探索了企业经营者年度奖励制、科研人员期权制和员工持股制，目的是让每一位职工都成为企业真正的主人。 |
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我觉得企业合并和职工利益没有矛盾，合并的目的是让最广大的职工就业，让职工的收入更高，获得更好的企业效益。大范围的合并涉及到利益调整问题，固有利益的人和新获得利益的人之间有一些不同。如原来几个企业的党政工领导加起来有好几十人，合并后原来班子的人不可能全都进入新班子，总是有进的有没进的，进班子的人权利和利益就会有保证，没有进班子的是否就意味着他的利益会有损失？这就是在合并过程中产生的问题。我的做法就是尽量使没有进班子的人的利益也不会受到影响，根据个人的能力，把他们安置在一个更合适的位置上，发挥他们的潜能，做出突出业绩，收入就高了，最终这部分人还是能够接受的。
主持人：在管理合并的企业后，你有没有遇到大的阻力和困难？
蔡东晨：没有。刚合并的时候，一药、二药、四药闲置不下２０００人，我管理集团后，做的第一件事就是让这部分人员赶紧上班，尽快让他们拿到应该得到的报酬。我非常清楚地告诉每个企业的负责人：“到今年年底，谁再增加亏损就说明你无能，就赶快走人，其他原因不要再谈。”合并之初，一药亏了６００多万，二药亏了９００多万，到年底一药开始盈利，而二药却继续亏损，亏了１２００万。我责令二药那个班子全部下岗。我觉得如果不让他们走，几百人甚至上千人都得没饭吃，他们走时都没有怨言。
主持人：你这样做是否会使部分职工的利益受损？
蔡东晨：不会的。这只是利益调整，不管调整到哪里，我不会让最广大的职工利益受损。假如原来职工每个月挣１０００块钱，改革后只挣８００块钱，他们肯定不满意；如果通过改革工资长到１２００块钱，他们肯定高兴。改革使每个人存在的价值增值，改革的过程就是原有价值增值的过程，就是利益增大的过程。第一年二药亏损１２００多万，第二年盈利４００多万；１９９８年职工年平均工资为４０００多元，第二年翻了一番，增长到了８０００元，职工的情绪马上就起来了。就拿原来的厂长来说，过去他当厂长时的工资，还不如我现在让他当一般管理人员挣得多，就算他从厂长的职位降到一般管理人员，他的收入却高了。
主持人：石药成功了，你认为石药成功的主要因素是什么？
蔡东晨：我认为，在我们国家现存体制下搞联合重组，关键是经营者有没有敢于对现有人事制度和利益格局进行整合的胆量。拿石药这个上万人的企业来讲，在改革过程中，如果不注重人事关系，不注重人的利益，只是单纯地在资产整合上做文章是不明智的。领导者必须敢于改革，敢于打破现有的利益格局，重新进行组合。
在河北制药的时候，我就推行了干部人事制度的改革。当时我就是根据一个人给企业带来的价值来评价他的能力。企业合并后，我把这个模式也带过来了。虽然我们这个班子归市委管，但是我想，如果只拘泥于哪个单位管，不主动改变消极状况，大家没有压力，积极性就很难调动起来。我首先搞了激励机制，最早提出了年薪制，虽然年薪不高，毕竟是打破了当时那种工资制的概念。有了这种激励机制，过去老的体制就被淘汰了，个人的贡献和管理水平都体现了出来。改革不能带来新的机制、新的价值观，改革就没有意义。我曾明确表示，如果我搞不成合并就自动退位，没有任期制。我做不好企业，在这儿呆着没价值，我就得走人。那时候提出了“干三天不为短，干到老不为长”的观念，就是看你对企业的贡献有多大。合并对干部制度来讲也是整合。４个企业中，每个企业的主要领导都有七、八个人，合并后集团领导班子不可能容纳三四十个人来共同执政，整合本身就是把一些优秀的干部选到高层次的班子里来，其余的安排到合适的位置上去。我觉得这个调整为企业后来的发展带来了好的、活的机制。
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“江泽民总书记在八省区国企改革与发展座谈会上亲切接见石家庄制药集团有限公司董事长蔡东晨。 |
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朱（容加钅旁）基总理亲切接见蔡东晨董事长。 |
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吴邦国副总理到石药视察。 |
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全国人大常委会副委员长铁木尔•达瓦买提到石药视察。 |
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“联合不是简单的合并，不是把几条小船绑起来，搞“铁索连舟”，而是把优良部件拆开实现新的整合，构建一艘真正意义上的航母”
主持人：石药集团成立只有５年，但石药人创造的奇迹却令人刮目相看，这个“奇迹”就是强强联合后石药集团取得的成功。这是一个了不起的创举。
蔡东晨：石药集团是“强强联合”组建而成的，但联合不是简单的合，不是把几条小船绑起来，而是把它的优良部件拆开，实现新的整合，构建一艘真正意义上的航空母舰，让它能真正抗击市场风浪，扬帆远航。集团成立当年就实现利税１．５亿元，利润７６４０万元，不仅顺利实现了联合后的平稳过渡，而且一年迈上一个新台阶，跨入了全国医药行业先进集团的行列。２００１年石药集团实现利税４．６８亿元，利润２．６９亿元，保持了持续健康发展的良好势头。近几年来，石药集团的产值、销售收入、利税、利润等主要经济指标在全国医药行业排名中一直保持在前４位。目前，集团拥有总资产５７．７亿元，员工１３０００余人，共有１０余家全资或控股子公司。
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| 石家庄制药集团有限公司外景 |
石家庄制药集团有限公司的部分产品
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主持人：在企业管理者中有一个共识：企业间的兼并、重组，一般而言，强弱之间的联合（或称之为兼并）成功的机率较大，但两强之间的联合，却不一定能产生1＋1＞2的效果。说起石药的四家子公司，原来是市属医药企业的“四大家族”，为什么能重组成功？
蔡东晨：对于强强联合不一定能成功这个观点，我并不认同。我认为，关键还是对合并后的企业资源如何进行有效整合。我们集团领导班子经过深思熟虑，推出了一系列改革措施。一是构建新型法人治理结构，实现“三权分立”的制衡机制。按照《公司法》要求，设置了规范的董事会、监事会、经理层，明确了议事规则和工作条例，确立了集团公司的管理构架，形成了决策、执行和监督之间的制衡机制。二是精简机构，优化重组，实现人力资源的有效配置。参照国际先进管理经验，推行扁平化的管理模式，先后将集团的５位副总推到了子公司或销售公司任一把手，对集团及子公司管理机构进行了调整，精减人员，对原有职能进行了优化重设，使集团公司的各项决策都能在最短的时间内落实到基层。三是优化生产要素配置，进行产品结构调整，形成完整的产品链。集团成立后，立即对原生产布局进行调整优化，推行了专业化分工与协作，通过实施关联原料内部消化、产品品种内部调剂、财务资金平衡支配、人力资源流动补充等措施，使企业的有效资源实现优化配置，各子公司间减少了“内耗”，强化了产品纽带。
主持人：你在改革中曾提出了著名的“球场理论”，能谈一谈它的具体内容吗？
蔡东晨：好的。我一贯认为，人力资源作用的发挥一定要依靠激励和约束，才能真正调动其积极性和创造性。我们上至集团常务副总，下到班组长，都要通过竞聘上岗，我把这比喻为“球场理论”，即选聘干部不论资排辈，而是看竞技状态。竞技状态好，就上；不好，就下。这种“球员制”、“末位淘汰制”的竞争机制，形成了一种干部不干要下、干不好要下、不拼命干也要下的好风气。在集团组建初期，二药亏损９００万元，集团给当时的领导班子制定了扭亏目标，但到年底又亏损了４００万元。于是二药原班子全部免职，我们重新选配了新班子，当年扭亏并盈利４００万元。几年来，集团中层以上干部免职了５个、降职了１２个、工作变动了８５人次，干部的流动率在４０％以上。 |
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河北省委书记王旭东（中）到石药集团调研。 |
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石家庄市市长臧胜业（中）到石药集团视察工作。 |
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主持人：在构建现代企业制度、转机建制、提高科学管理水平方面，石药做了那些革新？
蔡东晨：石药集团要发展，就要打破“铁索连舟”大而散的格局，进行优化整合。我们根据企业发展的客观要求，以建立“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度为根本目标，大力推进体制改革。在理顺产权关系方面，明晰了各子公司的产权关系，强化了母子公司的资产纽带；在理顺产销关系方面，进行业务重组，构建产供销一体化的市场竞争主体；在理顺管理关系方面，集团公司高层实行了决策层和执行层的分设，形成了以董事会为决策中心，经理层为执行中心，党委为监督中心的新的运行框架，健全了法人治理结构。另外，我们按照业务划分，将集团成立之初的５０多家公司合并重组为目前的１０多家一级子公司，母子公司体制的产权框架已初步形成。经过一系列的改革，初步形成了以集团为决策管理中心、各子公司为利润中心、生产单位为成本控制中心的管理模式。同时在企业的整体运作上，围绕石药集团的整体发展目标，建立了统一的预算体系和三级考核体系。新体制的推行，为集团及各子公司的高效运转奠定了坚实的基础。今年年初，我们再次推行了以“强化观念革新”为主要目标的改革，不仅对管理体制、管理机制和管理流程进行了再造，推行了扁平化、专业化的管理，而且对管理观念、管理作风、管理方法都进行了深刻变革，加强了ＥＲＰ（企业资源计划）信息建设，建立了科学的现代管理系统工程，推行了简练、实用、高效、快捷的工作作风，打造出一支能征善战的石药团队。 |
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主持人：当石药已经走上良性运营轨道后，是否还需要进行改革？
蔡东晨：逆水行舟，不进则退。伴随着企业的成长，要不断地推进改革。现在集团走上良性运营轨道，我们仍然在着手进行大力度的改革：一是精简机构，裁撤冗员，确保企业轻装前进；二是对生产要素进行优化重组，实行专业化分工生产，形成了青霉素、维生素Ｃ、半合成抗生素、大输液等八大专业化生产基地，把每个产品链延长深化，形成规模，跨入行业前三位，具备更强的竞争力；三是对营销系统进行整合，成立新药、制剂、外贸三个专业销售公司，在全国设立６０多个办事机构，并在欧洲、美国、东南亚等地设立分销机构，基本上形成比较成熟的营销网络。 |
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“应对WTO的‘动物园理论’，不是与狼共舞，而是要由鹿变为虎，狼进来了给它们一些吃的，再慢慢把它们吃掉”
主持人：在美国只有不到100家制药企业，其中跨国性大集团只有5家企业，而中国目前大大小小共有６７００多家药厂。你认为石药会不会被人“吃”掉？
蔡东晨：随着国际上先进的市场经济理念的导入，国内企业越来越感到自身的落后，便逐步开始加大产品产业结构的调整力度。调整实际上就是资产重组、资本重组的过程，这其实是一个整合的概念。加入WTO，为跨国公司敞开了中国的大门，国内市场彻底对外开放，过去的诸多限制都将取消，这对国内的企业有极大的刺激作用，但要真正与国际接轨，还有一个很漫长的过程。据说，美国的默克公司２００１年的销售收入是４００多亿美金，比我国６７００家药厂一年销售收入的总和还要多。这说明我国中小制药企业在与外国大药厂的竞争中将不堪一击。重组，是市场经济所必需的。当然这６７００家有进有退，不管是进还是退，都是一个市场优化的过程。退，不是说企业就死掉，而是大的兼并小的，效益好的兼并效益差的，不是像纺织砸锭一样把它砸掉，只要这个企业还有它存在的价值，就会有人去收购，或兼并到大而强的企业中去，在大企业中再生。
在国内的医药工业企业中，石药的综合实力稳定在第三、四位，以现在的发展情况看，淘汰石药的可能性很小。淘汰与否是由企业自身的存在价值决定的，只要把自己的事情做好，就不怕被别人吃了。我掌控的这个企业从小到大也就是十几年的时间，在这十几年时间里，企业都是我一手操作起来的，我个人从来没有动摇过，对它非常有信心，我发生重大失误的事情也非常少。现在我们的体制更加完善，决策更加科学，管理更加细致，创新能力更强，一发现问题就会及时解决，所以我们不会被淘汰。
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蔡总经常深入车间听取职工的意见。 |
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主持人：在国际医药行业激烈的竞争背景下，我国的药业集团如何应对，才能不被淘汰出局？
蔡东晨：我曾在我们企业内部讲过一个“动物园理论”：美国一家动物园搞过一个试验，在一个动物园里放了５０只鹿和５０只狼。开始狼吃鹿，吃得膘肥体壮，到最后鹿就学会对付狼了，５０只鹿不但没有被狼吃光，相反却大大增强了种群。这个动物园的鹿和别的动物园的鹿就不一样，环境适应能力、奔跑速度、自我保护能力都非常强。我们中国加入WTO以后，不是与狼共舞，而是要由鹿变为虎，狼进来了，给他一些吃的，等他们没有竞争力了，再慢慢把他们吃掉。拿我们医药界来说，其实在没有加入WTO前，世界著名医药企业 |
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早就进了中国，它们在国内不是建有独立的机构，就是建有合资企业，关税对它们的制约可以说是寥寥无几。然而中国的医药企业并不因此就活不下去了，世界上四种抗生素原料药，中国在青霉素类、土霉素类、盐酸强力霉素类这三种上都占有霸主地位；维生素类产品也有绝对优势，这些成就是怎么来的？一句话，竞争来的。
主持人：随着我国入世，有人分析华药、石药这些知名企业将会合并到一块，你觉得这种可能性有多大？
蔡东晨：我觉得不是因为入世才要合的问题，这是产业结构调整中所提倡的做大做强所必须要走的一条路。在石家庄一个城市中，几家实力相当的企业共同存在，又有同品种竞争，同业竞争，对我们来讲确实是一个重大损失。如青霉素这一项，华药和我们合起来的产量大概占中国的６０％，占世界的三分之一强；维生素C两家合起来占世界的２５％，占中国的５０％；我们生产的头孢菌素占世界的５０％。神威的中药在中国也是发展最好的。站在河北省的角度看制药业，重组联合是个好事；站到世界来看，要想在世界上有影响，我 |
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觉得也应该走重组这条路。中国规划让３０家企业进入世界５００强，华药已被列入规划中。但我觉得华药一家单枪匹马上阵，有一定的难度，同行业之间的竞争对它的拖累是个非常不利的因素。我们两家产品雷同的局面已是既成事实，但两家联合起来，将是全国销售收入最高的医药集团，产品结构也是最有竞争力的。因此，在省政府的牵头下，我们已经组建了华药石药联合理事会，正在向重组联合的目标迈进。
主持人：石药下一步的发展目标是什么？
蔡东晨：我们在主导产业做大做强的战略目标上有了一些突破，但与市委、市政府建设经济强市的总体战略目标的要求相比，与国内同行业的兄弟企业相比还有很大差距。依据国家“十五”期间的医药产业政策，按照石家庄市“药都”建设规划，结合企业的发展现状以及企业未来的发展方向，我们“十五”的发展目标是：到２００５年，实现销售收入１００亿元，利税１５亿元，把石药集团建设成为国内一流、国际上具有影响力的现代化大型制药企业。（完） |
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